Оперативность учета, и в первую очередь управленческого учета, является одним из важнейших определяющих требований. Нет смысла в управленческом учете, когда его данные запаздывают настолько, что в них уже отсутствует актуальность. Частота изменения данных в управленческом учете должна быть равна частоте изменения активов и обязательств, частоте основных и быстроизменяющихся бизнес – и производственных процессов. При этом существенным является задержка между изменением в бизнес - и производственных процессах и отражением этого изменения в управленческом учете.
Порядок учета зависит от порядка (регламента) исполнения управленческого решения (указания). Процесс исполнения управленческого решения может быть разбит на следующие этапы (Рис. 16):
1) Подготовка решения,
2) Доведение решения до Исполнителя,
3) Подготовка исполнения решения,
4) Исполнение решения,
5) Формирование первичных документов,
6) Учет первичных документов,
7) Формирование отчета об исполнении,
8) Анализ исполнения.
Полный период времени T, необходимый для исполнения управленческого решения, есть сумма времени, необходимого на каждый этап (7):
T = t1
+ t2 + t3
+ t4 + t5
+ t6 + t7
+ t8
(7)
где t1 – время, необходимое для принятия решения Руководителем,
t2 – время, необходимое для доведения решения Руководством до Исполнителя,
t3 – время, необходимое для подготовки исполнения решения Исполнителем,
t4 – время, необходимое для исполнения решения Исполнителем,
t5 – время, необходимое для формирования первичных документов Исполнителем,
t6 – время, необходимое для учета первичных документов в подразделениях учета,
t7 – время, необходимое для формирования отчета в подразделениях учета,
t8 – время, необходимое для анализа исполнения.
Лишь два этапа данного процесса связанны непосредственно с учетом. Но остальные этапы также оказывают влияние на качество и оперативность учета.
Длительность этапа подготовки решения определяет частоту принятия управленческого решения и его исполнения. Стратегические решения, связанные с долгосрочным планированием, решения, связанные с изменением деятельности предприятия, либо решения, нехарактерные для данного предприятия, подготавливаются гораздо дольше, чем обычные решения. Ждать молниеносного исполнения таких решений, учета, отчетности и анализа последствий таких решений не оправдано. Исполнение управленческого решения – это определенная бизнес – или производственная процедура, и, чем реже эта процедура используется, тем меньше навыков у лиц, участвующих в процедуре, тем дольше ее выполнение.
Этап подготовки управленческого решения должен заканчиваться формированием документа, отражающем результат работы Руководителя. Таким документом может быть приказ, распоряжение, меморандум и т.п. От того, насколько понятным будет управленческое решение Исполнителю, зависит время, необходимое для уяснения Исполнителем требований Руководителя, вероятность появления ошибок.
Длительность данного этапа зависит от частоты принятия однотипных решений. Решения оперативного порядка, диспетчирование бизнес – и производственных процессов, часто принимаются. Они должны выбираться из известного не только Руководителю, но и Исполнителю (и подразделениям учета), перечня решений, необходимые операции, по исполнению которых хорошо известны, определены и регламентированы ранее.
Все остальные решения могут касаться проектов той или иной длительность и степени важности в деятельности предприятия. Выносимое Руководителем решение должно предполагать не только возможность его выполнения, но и формы контроля его исполнения – отражения в учете.
Этап доведения решения до Исполнителя крайне важен в управленческих системах с выраженной иерархичностью управленческих структур. Если управление предприятие имеет трехуровневую структуру, при заседаниях Правления по вторникам, Департамента – по средам, а отделов – по средам, реальные Исполнители – сотрудники отделов – получат решение Правления лишь в среду. Появившиеся в последнее время системы электронного документооборота ставят перед собой задачу фиксации передачи и получения документов между руководителями и исполнителями. При отсутствии электронной информационной системы хороший эффект дает введение регламентов документопотоков, действующих на предприятии, и журналов регистрации документов.
Регламент определяет порядок и сроки передачи управленческой, коммерческой, производственной, учетной и аналитической документации между сотрудниками подразделений предприятия, порядок формирования и обработки этих документов, сроки, отводимые на операции формирования, обработки и передачи документов.
Журнал регистрации документов является книгой (тетрадью) регистрации документов, исходящих от лица, участвующего в документообороте. При передаче документа в Журнале регистрации документов передающей стороны делается запись, отражающая дату, время, вид и номер переданного документа, подразделение и фамилия лица, принявшего документ, а также его подпись. Введение Журналов регистрации документов ужесточает контроль за прохождением документов, сокращает сроки обработки и передачи документов, облегчает поиск потерянных документов, сокращает число потерянных документов.
Отметка в электронной информационной системе документооборота или запись, сделанная при передаче документа в Журнале регистрации документов, является квитированием в получении решения Руководителя Исполнителем.
Этап подготовки исполнения решения начинается с момента передачи документа Исполнителю. Этот этап необходим для определения ресурсов, необходимых для выполнения решения Руководителя. В течении этого этапа Исполнитель оценивает необходимые временные, трудовые, материальные и финансовые ресурсы, требующиеся для выполнения решения и предоставляет при необходимости Руководителю запрос на ресурсы в виде плана работ, смет, счета на оплату. Часто Исполнитель не может принять решение о трате ресурсов на исполнение решения, поэтому система авторизации расходов предприятия должна учитывать желание Исполнителя любой ценой выполнить поставленную задачу. Эффективность работы Исполнителя на данном этапе определяется временем, необходимым на оценку ресурсов, поиск наилучшего варианта, формирование документов на запрос ресурсов.
Этап исполнения решения начинается с авторизации запросов на расходы по выполнению решения и продолжается до момента исполнения решения Руководителя. После фактического исполнения решения, Исполнитель доводит до Руководителя факт исполнения, подтверждая это наличием результатов исполнения решения. Часто для Исполнителя наличие результата и завершает его функциональные обязанности, хотя для учета (как бухгалтерского, так и управленческого) наличие результата, не подтвержденного документально, не дает никаких оснований считать решение выполненным.
Существует неписаная обязанность подразделений учета искать и добывать первичные документы, фиксирующие факт совершения операций, связанных с выполнением решения Руководителя. Неправильная интерпретация обязанностей подразделений учета приводит к тому, что эти подразделения занимаются не только учетом операций и формированием соответствующих отчетов, а и процедурами формирования и получения от контрагентов первичных документов. Из-за того, что функциональных подразделений (подразделений, не являющихся учетными) на предприятии всегда больше, а бухгалтерия (иное учетное подразделение) – одна, возникают задержки в учете операций, фиксировании исполнения решения Руководителя.
Обязанность контролировать формирование первичных документов и передачу их в подразделения учета должна лежать на функциональных подразделениях. Этап формирования первичных документов может быть совмещен с этапом исполнения решения, а может быть и разнесен во времени. Получение первичных документов, юридически подтверждающих исполнение решения, зачастую происходит позже фактического исполнения.
Этап формирования первичных документов заканчивается передачей этих документов в подразделения учета с регистрацией данного факта либо в электронной системе документопотока, либо в Журнале регистрации документов.
Получив первичные документы, подразделения учета фиксируют их в учетных регистрах: таблицах управленческого учета, бухгалтерских проводках. Этот этап учета первичных документов завершается созданием записей в учетных регистрах управленческого и / или бухгалтерского учета. Период времени, который необходим для осуществления обработки первичных документов и формирования записей в регистрах (проводок), характеризует оперативность работы подразделений учета, величину документопотока.
Этап формирования отчета об исполнении может начитаться с момента окончания ввода учетных данных и оканчиваться предоставлением отчетности, созданной на основании учетной информации для дальнейшего анализа. Регламентируемые государством отчеты должны предоставляться в государственные учреждения в установленные сроки. Государство не требует оперативной, ежедневной информации, поэтому отчеты с малой периодичностью, отражающие текущую оперативную ситуацию на предприятии, могут и должны регламентироваться руководством предприятия (или подразделений), исходя из скорости изменения учетных данных и бизнес – технологий.
Этап анализа исполнения начинается после получения аналитическими (и функциональными) подразделениями из подразделений учета отчета об исполнении управленческого решения и заканчивается формированием аналитической справки о результатах исполнения решения. Этап анализа завершает процесс исполнения управленческого решения и предназначен для оценки как этапов планирования – принятия управленческого решения, так и этапов подготовки и исполнения решения. Данные, сформулированные в аналитической справке (исполнении бюджета, отчете о прибылях и убытках, движении денежных средств и т.п.), должны быть представлены таким образом, чтобы являться основанием для принятия последующих управленческих решений, способствовать увеличению эффективности работы предприятия.
Оперативность управленческого учета и достоверность управленческой отчетности принципиально антагонистические категории. При оперативном формировании отчетов возрастает вероятность попадания в учет непроверенных данных, юридически незащищенных, снижается достоверность предоставляемых в отчетности данных.
Часто причиной не достоверности управленческих отчетов является то, что управленческие отчеты исполнители предоставляют руководству после четвертого этапа (этапа исполнения решения). Пропуская этапы формирования первичных документов, учета документов, формирования отчетов и аналитических справок, такой вид управленческого учета существенно повышает свою оперативность, проигрывая в достоверности информации. Исполнитель считает, что эффективность его работы заключается только в том, чтобы как можно быстрее и качественно выполнить порученное управленческое решение и, соответственно, в кратчайшие сроки довести до руководства факт исполнения. Для увеличения достоверности информации об исполнении управленческих решений необходимо разделить функции исполнения, учета и анализа исполнения решения.
Исполнитель должен понимать, что его работа не только выполнить решение, но подтвердить расходование ресурсов, которое это исполнение потребовало, т.е. предоставить все необходимые для учета первичные документы. Наличие, правильность заполнения первичных документов контролируют подразделения учета, работа которых зависит от непосредственного исполнителя. Руководитель в свою очередь должен относится к отчету исполнителя о выполнении управленческого решения (при окончании этапа исполнения) как к предварительной контрольной информации.
Руководитель должен контролировать процесс исполнения решения как минимум четыре раза:
a) по факту получения исполнителем управленческого решения (окончание этап доведения решения до исполнителя),
b) по факту получения запроса на используемые ресурсы (окончание этапа подготовки исполнения решения),
c) по факту исполнения решения (окончание этапа исполнения решения),
d) по факту получения аналитической информации (окончание этапа анализа исполнения).
Если пара параметров управленческого учета «прозрачность – конфиденциальность», не смотря на свою кажущуюся противоположность, должна иметь максимальную прозрачность и максимальную конфиденциальность (с учетом категорий информации и доступа), то пара параметров «оперативность – достоверность» требует разумного компромисса. Путей для получения оптимального соотношения «оперативность – достоверность» много, но основные направления оптимизации следующие:
1) внедрение полного цикла процесса исполнения управленческого решения с оптимизацией каждого из этапов,
2) разделение технологий управленческого учета на учет быстроизменяющихся штатных, стандартных процессов и учета процесса реализации проектов, нестандартных, аварийных ситуаций и решений.
Выделение среди всего возможного многообразия бизнес – и производственных процессов основных, штатных, стандартных позволяет жестко регламентировать процедуры формирования, обработки и передачи информации, документооборот, исполнителей и время исполнения управленческих решений и процедур. Отдельно хочется отметить объем информации, поступающей руководству при иерархической системе организации управления предприятием.
Так при двухуровневой системе управления руководству вышестоящего уровня не всегда необходима вся информация для принятия управленческого решения. Да и руководителям нижестоящего уровня управления проще отчитываться по ряду жестко регламентированных показателей, оставляя за собой право и возможность в оперативном управлении. Разграничение полномочий между уровнями управления должно приводить к ограничению количества поступающей к вышестоящему уровню управления текущей информации. Технология управления и контроля иерархических структур может базироваться на разделении информации по планируемым и контролируемым показателям.
Под показателями понимается однозначно определенный вид информации и ее количественное значение. Показатели разбиваются на три вида (Рис. 17):
Ø аналитические показатели,
Ø основные показатели,
Ø синтетические показатели.
Необходимая для управления контроля и анализа результатов информация, отражающее состояние предприятия (его подразделений, бизнес – и производственных процессов) и изменение этого состояния, - определяет аналитические показатели.
Для каждого показателя определяется область значений показателя. Нормальным значением показателя считается нахождение показателя в планируемой области с заранее определенными границами. Выход значения из нормы приводит к формированию управляющего воздействия. Управление штатными, стандартными процессами таким образом сводится к регулированию информационных показателей около планируемых значений.
На основании аналитических показателей формируется основные показатели.
Нахождение основных показателей в норме информирует руководителя процесса о плановом протекании процесса. Руководитель просматривает ограниченное количество наиболее важных показателей – основных показателей, нахождение в норме которых говорит о плановом протекании процесса управления.
При иерархичном построении системы управления вышестоящему руководству более интересна информация о взаимодействиях между подразделениями, между процессами, чем информация о состоянии процессов. На основании основных показателей формируются синтетические показатели, отражающие укрупненные параметры управления процессами со стороны вышестоящего уровня управления.
Таким образом, из полного перечня информационных показателей (аналитических показателей) выделяется основные показатели для определения нормальной работы процесса. Из состава основных показателей процесса отбираются синтетические показатели, которые в свою очередь становятся аналитическими показателями вышестоящего уровня управления.
Алгоритм управления при таком разбиении показателей приведен на Рис. 18.
Для каждого процесса происходит сбор и регистрации аналитических показателей.
Из состава аналитических показателей службы учета и анализа выделяют основные показатели и предоставляют их руководителю процесса.
Руководитель процесса определяет, находятся ли основные показатели процесса в норме (установленной планом месяца, недели, дня, смены, часа и т.д.).
Если основные показатели находятся в норме, то происходит запуск процедуры анализа синтетических показателей.
Если основные показатели не в норме, то происходит определение причин нахождения основных показателей не в норме. Для этого анализируются аналитические показатели.
Если причины нахождения не в норме основных показателей по аналитическим показателям определены, формируется управленческое решение, приводящее основные показатели в норму.
Процедура анализа синтетических показателей начинается с выделения из состава основных показателей синтетических.
Руководитель процесса определяет, находятся ли синтетические показатели процесса в норме.
Если синтетические показатели не в норме, то происходит определение причин нахождения синтетические показателей не в норме. Для этого анализируются основные и аналитические показатели.
Если причины нахождения не в норме синтетических показателей по основным и аналитическим показателям определены, формируется управленческое решение, приводящее синтетические (и основные) показатели в норму.
Если синтетические показатели находятся в норме, то формируется управленческое решение в соответствие с планом.
Данная технология требует тщательной детализации производственных и бизнес – процессов с целью определения аналитических, основных и синтетических показателей, построения жесткой взаимосвязанной системы диагностики состояния процесса по аналитическим, основным и синтетическим показателям, организации своевременной подачи и анализа данных показателей.
Результатами использования технологии являются:
§ полная информационная прозрачность процессов на любом уровне управления,
§ замена процедур управления процедурами регулирования,
§ акцент на планирование этапов и результатов производственных и бизнес - процессов,
§ полная проработка диагностики процессов,
§ существенное сокращение времени, необходимого на управление процессами – оперативность управления и учета при высокой достоверности.